I fattori critici di successo per una rete ex-novo.
Talora nel mercato si pensa che il modello franchising possa basarsi su di un marchio e sui prodotti che l’azienda già produce o distribuisce con successo: nulla è più lontano dal franchising; il modello di affiliazione commerciale si basa sul know-how, ovvero sull’insieme degli elementi dell’offerta e del sistema commerciale contenuti nel pacchetto franchising, i quali debbono rispondere a precise caratteristiche di essenzialità, esclusività e segretezza, sostanzialità ovvero chiaro e documentato impatto sui risultati di business, nonché identificabilità ovvero chiara identificazione/descrizione in appositi documenti tra cui il manuale operativo dell’affiliato.
L’analisi del know-how esistente è la premessa per definire strategicamente e costruire gli elementi del know-how del modello franchising , che andranno ad integrare nonché a ridefinire quelli già in essere.
Per una rete in franchising con alte probabilità di successo, occorre un know-how con il quale strutturare un’offerta realmente differenziata dai competitor di oggi e di domani, un marchio con un ottimo e chiaro posizionamento nel mercato, nonché la capacità di progettare l’organizzazione della rete affinché sia davvero costituita da brand ambassador e non da “classici” addetti alla vendita.
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La mia rete “non performa”: come raggiungere i risultati di vendita e di fatturato
Una della criticità più frequenti nelle reti in franchising che abbiano superato le 10/ 15 unità affiliate è il mancato raggiungimento degli obiettivi di fatturato e margini; usualmente la situazione presenta anche scarsa adesione degli affiliati al modello di rete, tendenza a derogare anche in termini di immagine e di gestione dei clienti finali, continue richieste di supporto all’affiliante che tuttavia contengono rimostranze più che collaborative richieste di aiuto.
Questa situazione può essere anche parte di quella che potremmo chiamare la “crisi di crescita” del franchisor che al crescere della rete deve apprendere come gestire ed ottimizzare le dinamiche del gruppo imprenditoriale composto dai propri affiliati i quali rimangono imprenditori autonomi, oltre che quelle della rete distributiva.
Il punto è nella creazione di modello sistemico di gestione della relazione di business con gli affiliati: il franchisor è responsabile dell’assegnazione degli obiettivi di vendita e fatturato ai franchisee, quindi deve definire il percorso per coinvolgere e motivare gli affiliati a raggiungerli; inoltre, il franchisor deve definire i KPI –Key Perfomance Index- per l’analisi e la soluzione degli scostamenti, e deve insegnare ai propri franchisee ad utilizzarli.
A cura di Raffaella Còndina – CONDINA & Associati
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